從最大進(jìn)口國(guó)到最大出口國(guó)

　　2001年12月中材國(guó)際成立后，境外的國(guó)際市場(chǎng)已被老牌企業(yè)巨頭瓜分，公司的海外市場(chǎng)份額幾乎為零。在對(duì)中國(guó)的勞動(dòng)力成本、裝備制造成本以及工業(yè)體系和技術(shù)優(yōu)勢(shì)進(jìn)行科學(xué)論證后，中材國(guó)際認(rèn)為進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)必須提供體現(xiàn)產(chǎn)業(yè)鏈完整優(yōu)勢(shì)的EPC服務(wù)（設(shè)計(jì)+裝備制造+工程建設(shè)），并保證在工期和成本方面優(yōu)于對(duì)手，為客戶創(chuàng)造超值感受。最終，把“總成本領(lǐng)先的核心優(yōu)勢(shì)”作為企業(yè)參與國(guó)際市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)利器。

　　根據(jù)總成本領(lǐng)先的差異化戰(zhàn)略，公司通過(guò)調(diào)研分析，選擇了沙特市場(chǎng)作為完整意義上EPC總承包作為突破口。2004年，公司簽訂了沙特SPCC日產(chǎn)5000噸水泥熟料生產(chǎn)線總承包合同，此后又以交鑰匙總承包模式簽訂了12條水泥生產(chǎn)線，其中包括世界頂級(jí)規(guī)模的3條日產(chǎn)萬(wàn)噸的水泥生產(chǎn)線和5條日產(chǎn)5000噸水泥生產(chǎn)線，合同總金額超過(guò)25億美元，打破了以前沙特市場(chǎng)幾乎為歐洲企業(yè)所壟斷的局面，在短時(shí)間內(nèi)塑造了SINOMA品牌。

　　此后，中材國(guó)際戰(zhàn)略性進(jìn)入對(duì)工藝技術(shù)水平和節(jié)能環(huán)保要求非常高的法國(guó)、意大利、美國(guó)等國(guó)家。這些發(fā)達(dá)國(guó)家地區(qū)項(xiàng)目的順利竣工，為公司的國(guó)際市場(chǎng)開拓進(jìn)程起到了很好的示范效果。

　　通過(guò)“走出去”戰(zhàn)略的深度實(shí)施，公司海外市場(chǎng)取得了快速發(fā)展，2010年，公司海外市場(chǎng)占有率已達(dá)37%，連續(xù)三年居全球第一，國(guó)際業(yè)務(wù)占公司業(yè)務(wù)總量的85%。目前全球最頂尖級(jí)的水泥生產(chǎn)線75%由中材國(guó)際設(shè)計(jì)，沙特的70%水泥生產(chǎn)線來(lái)自中材國(guó)際設(shè)計(jì)和建設(shè)。公司也從全球水泥工程建設(shè)裝備最大進(jìn)口國(guó)轉(zhuǎn)變?yōu)槿颥F(xiàn)代化水泥裝備技術(shù)最大的出口國(guó)。

　　如何有效實(shí)施“走出去”戰(zhàn)略

　　“走出去”戰(zhàn)略的成功實(shí)施，是中材國(guó)際適應(yīng)全球經(jīng)濟(jì)一體化潮流的客觀需要。為了充分發(fā)揮這一戰(zhàn)略對(duì)中材國(guó)際的積極推動(dòng)作用，公司以各種投資合作項(xiàng)目為突破口，通過(guò)業(yè)務(wù)、管理、組織模式和文化創(chuàng)新，采取了一些切實(shí)、具體、積極的措施。一是發(fā)揮比較優(yōu)勢(shì)，努力形成自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的核心技術(shù)和服務(wù)優(yōu)良的企業(yè)品牌形象。二是增強(qiáng)與行業(yè)巨頭企業(yè)對(duì)標(biāo)的能力。公司正在努力通過(guò)兼并、收購(gòu)、戰(zhàn)略聯(lián)盟等方式，運(yùn)用市場(chǎng)化和國(guó)際化手段，增強(qiáng)與境外跨國(guó)公司對(duì)標(biāo)的實(shí)力。三是完善公司治理結(jié)構(gòu)，大力培養(yǎng)適應(yīng)國(guó)際化要求的復(fù)合型人才。四是對(duì)“走出去”戰(zhàn)略投資主體進(jìn)行多元化選擇與調(diào)整。

　　在“走出去”過(guò)程中，不少企業(yè)根據(jù)項(xiàng)目需要在境外組建了為數(shù)眾多的項(xiàng)目公司。這些項(xiàng)目公司散布在全球各個(gè)地區(qū)，規(guī)模偏小；管理人員既有總部派出的，也有當(dāng)?shù)氐钠赣萌藛T。如何有效地實(shí)施對(duì)這些子分公司的管理控制能力，以節(jié)制成本、防范潛在的風(fēng)險(xiǎn)，是困擾很多企業(yè)的難題。中材國(guó)際在實(shí)踐中總結(jié)出兩個(gè)行之有效的做法。一是嚴(yán)格控制海外子公司的經(jīng)營(yíng)范圍，使其完全成為執(zhí)行中心，限制其財(cái)政權(quán)力，進(jìn)行有效的風(fēng)險(xiǎn)屏蔽。對(duì)這些子分公司的營(yíng)業(yè)范圍，注冊(cè)時(shí)即明確只做項(xiàng)目執(zhí)行，不做其他經(jīng)營(yíng)，海外子公司只是成本中心，而不是利潤(rùn)中心，這樣就把潛在的風(fēng)險(xiǎn)砍掉80%，屏蔽了重大風(fēng)險(xiǎn)。二是不隨意設(shè)置分支機(jī)構(gòu)。一般來(lái)說(shuō)，只有當(dāng)?shù)?A target=_blank>法律要求公司經(jīng)營(yíng)時(shí)必須在當(dāng)?shù)卦O(shè)立公司，中材國(guó)際才會(huì)注冊(cè)設(shè)立新的公司，否則就只設(shè)執(zhí)行項(xiàng)目部。同時(shí)，針對(duì)EPC項(xiàng)目中材國(guó)際才會(huì)設(shè)立海外子分公司，專職做項(xiàng)目執(zhí)行，EPC項(xiàng)目就是中材國(guó)際賣技術(shù)、賣設(shè)備、賣服務(wù)的項(xiàng)目。這都有具體的規(guī)定。盡管不能保證絕對(duì)沒有風(fēng)險(xiǎn)，但基本上是完全可控的。這樣一來(lái)，中材國(guó)際的分子公司的項(xiàng)目經(jīng)理只要按照成本中心的思想進(jìn)行設(shè)計(jì)和管理控制項(xiàng)目全部工作，至于母公司授權(quán)其做什么事則是另外一回事。幾年來(lái)，中材國(guó)際尚沒有海外子分公司遇到重大意外的情況出現(xiàn)。

　　中材國(guó)際在全球高端市場(chǎng)落子布局，對(duì)資源的需求不斷增加，而資源是有限的，全球范圍內(nèi)優(yōu)化資源和配置也就顯得尤為重要。如何發(fā)揮有限資源的最大化最佳化效能？中材國(guó)際在資源配置方面做到了以下幾點(diǎn)：首先是優(yōu)化配置資源。使公司資源生產(chǎn)總量與使用總量平衡，資源的生產(chǎn)結(jié)構(gòu)與需求結(jié)構(gòu)一致，實(shí)現(xiàn)公司資源配置科學(xué)合理；其次是保護(hù)核心資源的利用，降低消耗，有效使用，對(duì)非核心資源，采取替代措施；再次是保證重點(diǎn)項(xiàng)目對(duì)資源的需要。

　　通過(guò)上述舉措，中材國(guó)際以技術(shù)研發(fā)和自有裝備設(shè)計(jì)為驅(qū)動(dòng)力，堅(jiān)持業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新和成(002001,股吧)本領(lǐng)先為兩翼，以持續(xù)歷練內(nèi)功為保障，打破了行業(yè)周期性發(fā)展的“魔咒”，實(shí)現(xiàn)了公司穿越式均衡發(fā)展。

　　打造核心競(jìng)爭(zhēng)力

　　成立于2001年的中材國(guó)際，近幾年來(lái)，在金融危機(jī)給全球帶來(lái)極端惡劣的背景下，營(yíng)業(yè)收入實(shí)現(xiàn)了大幅度增長(zhǎng)。特別是2009年，中材國(guó)際實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)高于全球同行業(yè)60%的增長(zhǎng)，也是國(guó)內(nèi)同業(yè)50年以來(lái)的最高收益增長(zhǎng)。目前，中材國(guó)際各項(xiàng)指標(biāo)均達(dá)到國(guó)際一流企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)，并在“走出去”的過(guò)程中形成了以下五大核心優(yōu)勢(shì)。

　　1. 創(chuàng)新技術(shù)和自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)優(yōu)勢(shì)。集中表現(xiàn)在地區(qū)結(jié)構(gòu)、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、規(guī)模結(jié)構(gòu)三個(gè)方面。從中材國(guó)際境外工作分布上看，公司跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的地區(qū)分布從相對(duì)集中的中東、非洲向歐洲和北美擴(kuò)展；在產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)上，公司的國(guó)際化經(jīng)營(yíng)在高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)方面有著大幅度的提高；在規(guī)模結(jié)構(gòu)上，形成了全球最大的水泥技術(shù)裝備和工程系統(tǒng)集成服務(wù)商。

　　2. 規(guī)模效應(yīng)和成本領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)。國(guó)際經(jīng)營(yíng)一體化、高效管控與融合協(xié)同一體化平臺(tái)的全面建設(shè)，使得公司在資本、技術(shù)、市場(chǎng)、信息以及生產(chǎn)等資源上實(shí)現(xiàn)共享與互補(bǔ)。EPC業(yè)務(wù)模式注重各個(gè)環(huán)節(jié)管控，一方面反映了企業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈之間相互加強(qiáng)聯(lián)系和合作，另一方面也反映了在當(dāng)今經(jīng)濟(jì)全球化趨勢(shì)下，跨國(guó)企業(yè)都以做大做強(qiáng)作為發(fā)展手段以實(shí)現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)。

　　3. 業(yè)務(wù)模式和產(chǎn)品屬性的高端化優(yōu)勢(shì)。公司通過(guò)整合行業(yè)內(nèi)部數(shù)家大型“產(chǎn)、學(xué)、研”機(jī)構(gòu)，進(jìn)一步實(shí)施業(yè)務(wù)流程再造，強(qiáng)化高效管控與融合協(xié)同一體化，使公司業(yè)務(wù)模式的優(yōu)勢(shì)發(fā)揮到極致。在項(xiàng)目實(shí)施的過(guò)程中，“過(guò)程控制、目標(biāo)考核”，提高了質(zhì)量，縮短了工期，降低了成本，成為中材國(guó)際制勝的不二法門。

　　4. 全球知名品牌的輻射優(yōu)勢(shì)。經(jīng)過(guò)市場(chǎng)的鍛造和對(duì)“SINOMA”品牌內(nèi)涵的豐富，如今“SINOMA”在全球已經(jīng)形成口碑效應(yīng)。特別是在中材國(guó)際實(shí)施項(xiàng)目的國(guó)家和地區(qū)，“SINOMA”品牌和品質(zhì)，已經(jīng)成為業(yè)界的標(biāo)準(zhǔn)和標(biāo)桿，對(duì)于中材國(guó)際的市場(chǎng)拉動(dòng)效應(yīng)非常明顯。

　　5. 全球配置資源的優(yōu)勢(shì)。在全球經(jīng)濟(jì)深刻變化的背景下，中材國(guó)際實(shí)施的市場(chǎng)調(diào)節(jié)資源配置對(duì)優(yōu)勢(shì)資源配置起著基礎(chǔ)性作用，即根據(jù)項(xiàng)目所在地市場(chǎng)供求規(guī)律和支配資源流向、流量及需求強(qiáng)度進(jìn)行配置和優(yōu)化，從而達(dá)到有限資源無(wú)限價(jià)值的目的。

　　中材國(guó)際積極實(shí)施“走出去”戰(zhàn)略，全面創(chuàng)新，形成了持續(xù)更新的核心競(jìng)爭(zhēng)力。而企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力是國(guó)家競(jìng)爭(zhēng)力的核心與基礎(chǔ)。相信在未來(lái)我國(guó)內(nèi)部經(jīng)濟(jì)繼續(xù)保持穩(wěn)步增長(zhǎng)的同時(shí)，中材國(guó)際“走出去”的步伐將會(huì)日益加大，為偉大“中國(guó)夢(mèng)”的實(shí)現(xiàn)助力添彩